“我作為從業者覺得KPI沒意思的一點是很多時候KPI是楞被弄上去的；就好似有人明明高血糖，體檢前三天不吃飯，撐著說自己血糖正常……我不覺得這對這個人的健康有幫助。”
和我說這句話的是一位CP的朋友，當時我們聊起了手遊行業的KPI。
“另一點就是KPI的製定是不科學的，就好似一個作假的病人去糊弄一個看錯了健康指標的醫生——雙方都是SB。”
“您這個比喻裏，醫生是指渠道商嗎？”
“包括遊戲公司內部層麵吧，不和獎金掛鉤也和你項目的待遇推廣力度掛鉤。”這位朋友繼續說到，“遊戲死活屬於市場規律，但KPI會加速遊戲死亡——當然加速遊戲死亡的潛台詞，有一個‘可能增加遊戲單位時間收入’的意思。”
“以上這些話，哪句可以用您的真實姓名和身份來引述呢？”
“恐怕都不行。”
於是我隻能用“網易一位不願透露姓名的遊戲開發人”來引述這位朋友的高見。“所有KPI導向的項目幾乎都會死，除非你是騰訊。”在這段對話的最後他這麽說道。
KPI是什麽呢？所謂KPI全稱為Key Performance Indicator，我覺得翻譯為“績效關鍵值指標”最為合適；它這是來自西方人邏輯的一整套日漸成熟的管理方案；它的本質是“讓關鍵性的數據來說話”，它通常被應用於涉及到“利潤收入”的領域中。國外的管理學將這種KPI數據比喻成企業管理的儀表盤——開過車的人都能理解，這比喻再形象不過。
但是不管是在國內還是國外，KPI往往成為一個企業甚至一個行業中業績執行者和考核者之間鬥智鬥勇的工具，KPI的執行者（也即被考核者）認為這個指標無法衡量員工的主觀能動性而對之深惡痛絕——究其原因，錯不在KPI自身，而是在在什麽地方運用和怎麽運用這個指標。
而在手遊行業，這種聲音更為強烈——很多人認為KPI製度不僅僅限製了遊戲的發展，甚至可能對遊戲行業具有毀滅性的力量；持這種觀點的人的理由是：因為遊戲行業是一個創意產業，遊戲是一個很複雜的有機體，不能將收入這個唯一的KPI指標來衡量遊戲，否則KPI定高了會縮短遊戲的生命周期，定低了又會遏製遊戲的發展。
那麽在遊戲行業，KPI是幹什麽用的呢？直白點說，KPI指標的第一個作用是從各個渠道拿推廣資源用的；第二個作用是對公司的上市、對公司的整體消息麵起到良性的促進作用。
那麽，在手遊公司，KPI又是如何計算出來的呢？
一個公司通常會根據下個月能爭取到的資源和廣告預算，來算出下個月會有多少新用戶進入。根據新用戶數來推算DAU，用DAU×ARPU算出收入
。舉例而言，一款手遊產品即將上線，越獄測試的DAU數據為2000，日收入1萬元，ARPU 5元。現在產品要上線了，安卓渠道評B～B+，全渠道發行大概是平均一個月20萬用戶，根據遊戲留存推算大概是維持2萬左右DAU，就是每天10萬收入，一個月就是300萬元人民幣，整個個產品當月的運營部門的KPI就可能被定為300萬。
從表麵來看，KPI這樣製定似乎也有一定的道理。但是KPI真的在手遊的運營中應用起來的話，又有一層層的問題出現了。在今天仍然有必要老調重彈，再來說說手遊圈的KPI。
■KPI問題之——飲鴆止渴
KPI的核心當然是賺錢。在收入的驅使下，有很多扭曲的事情就在手遊行業裏陸續出現了。第一個問題是公會的問題。假設公司對一個遊戲的運營要求是這個月要完成1000萬的KPI。但是它完成不了，這個時候怎麽辦呢？第一個可行方案就是引入公會。這個方法見效快，但後果很壞。公會會長會先進入遊戲試玩，預估下遊戲的掙錢能力是否夠強。如果會長覺得遊戲還不錯，那就與運營商進行合作。雙方會談一個收入比例，這個比例會超過所有渠道所能獲得的比例。如果運營商與渠道的分成是5：5。那公會要拿到7成。
公會入駐遊戲首先吸引玩家的就是福利
公會進駐遊戲後，確實能導入大用戶（也就是人們所常說的大R），收入會有明顯的增長。公會會長的最重要的能力就是掌握這一些大用戶。但是公會進入遊戲後第一步是洗掉你遊戲自己的用戶（這些用戶有點類似於股市裏的散戶）。為什麽它能洗你的用戶呢？因為它拿到的分成比例和其他渠道是不一樣的。如果按我們之前說的比例來算，公會和渠道相比憑空多20個點的空間。公會可以給這些用戶返點、打折。比如一個玩家之前是在360玩的，1塊錢買一個遊戲幣。現在，公會進駐遊戲後，會在遊戲裏發促銷消息——你來我公會充值，1塊錢能買1.2個遊戲幣。公會憑什麽能給你這個優惠？還是因為公會拿到的政策比渠道好。逐漸的，公會進入遊戲後，就將其他渠道的用戶都洗到他這邊來了。
這樣一來，遊戲的收入確實是變高了（甚至可能還高不少），但是十有八九，遊戲運營商獲得的利潤卻變低了。而從遊戲的表麵表現來看，遊戲的流水卻又是變高了。KPI這時無法讓運營部門和公司整體利益站在一起。是你公司讓我完成1000萬的收入，我完成了收入，反正遊戲的KPI是提高了。但是這種方式對遊戲自身而言卻是毀滅性的。一旦這個公會認為你這個遊戲被榨幹了，沒有價值了，它走的時候可不是把它原來的人帶走，而是帶走你所有的這些付費用戶。公會就像蝗蟲一樣，掃完一個遊戲又掃一個遊戲。
所以你會發現，隻要引入公會的遊戲，它的收入立刻會有一個特別畸形的變化——這裏的引入公會，是指攝於收入壓力，主動引入公會渠道。而一旦引入公會，就是飲鴆止渴。凡是上線第一天爆出特別高的收入的，往往都引入了公會，因為隻有公會才會創造這麽畸形的收入。
管理、外宣、外交、讚助、股東……公會的招聘廣告能體現出公會規模和建製的複雜
某遊戲運營公司的人士對記者表示：“做公會的這些會長們是有自己非常獨特的一套手段的。每個成功的公會中都集中著一些消費大戶。這些大戶為什麽要跟著這個公會玩？絕不僅僅是因為公會能給他們提供打折——打折是每個公會都能給你提供。這些大戶不是遊戲公司說給你多反50%，他就會跟你走的。真的不是，會長維係這些大戶很久，關係千絲萬縷。每個成功的公會的會長，都是有著非常強的公關手腕的。在如維護這些大戶時，公會會長會滿足大戶提出的各種需求。例如蘋果充值一次最多隻能500元，太麻煩。夜裏12點，大戶會一個電話給公會會長，我今晚就要充10萬進去，會長就有能力快速辦到這個事；還要做到當大戶進到一個遊戲裏，不知道這個遊戲怎麽玩，公會會長會安排人一步步教大戶玩——包括怎麽配裝備、怎麽配點、怎麽升級。當大戶提出給你3萬塊錢，把這些充值、VIP、會員全都弄好，公會會長可以做到。更有甚者，大戶打麻將三缺一，問打電話叫會長過來一起打——總而言之，會長和這些公會的大R玩家之間，已經是朋友關係。”
一款遊戲剛剛上線，去尋找一個有實力的公會的可能是運營商，也可能是渠道商，如果遊戲足夠好，也會有公會自發進駐——甚至自發進駐的公會比運營商自己找的公會更為強力也是有可能的。
■KPI問題之二——朝三暮四
KPI存在的第二個弊端在於：所有的遊戲企業都有一個共同的特點，他們想要“增長”。增長是什麽概念？——這個月是100萬，下個月是110萬，下下個月是120萬，這叫增長。那麽在製定KPI的時候，所有負責運營或產品開發的人就會有意識保留自己的實力。手遊行業另一個屢見不鮮的現象是：第一個月遊戲運營明明能讓遊戲掙到150萬淨利潤，但是他偏偏不掙，為什麽呢？症結還是再KPI。各位試想一下，如果你是這個遊戲的運營，這個月你為遊戲掙到150萬，下個月你掙140萬，下下個月你為公司掙130萬……那你的KPI指標是下降了的。但是如果這個月你隻為公司掙100萬、下個月掙110萬，再下個月掙120萬……每個月你的KPI指標都是上漲的。
你可以算下，同樣3個月裏，KPI業績為150、140、130的經理在公司的處境要比KPI業績為100、110、120的經理的處境要難受得多。你明明多給公司掙了幾十萬，但是你在公司的處境卻差了很多。這就是KPI製度的另一個弊端——它會導致做遊戲的人會有意壓低自己的收入。因為公司製定KPI這個製度，有一個明顯的特征，就是水漲船高——隻要你這個月達標，下個月絕對會給你提出一個跟高的KPI，所有公司都是這樣的。為了避免這種情況運營者就會想辦法壓低這個數據。
——需要指出的是，這個弊端絕不僅僅存在於遊戲行業，它還廣泛存在於廣告、金融和保險行業的領域中。但是手遊公司也未能幸免。但是遊戲行業和其他行業相比又有自己的特殊性——遊戲有自己的“壽命”。一個遊戲在什麽樣的時期賺什麽樣的錢它是有一定的共性的。比如這個遊戲在這個月是非常賺錢的，但是因為運營部門有KPI的壓力，所以運營部門為了自身的利益在頭一個月就會想辦法壓低這個遊戲的收入，不讓這個收入起來。但可是過了幾個月後，版本一過了，遊戲就掙不到這麽多錢了。
在這個情況下，公司中負責運營或者產品的幹部就像分桃子給猴子的老人，而公司的老板蛻變為那些“名實未虧而喜怒為用”的猴子。
■KPI問題之三——揠苗助長
KPI存在的第三個弊端在於：“策劃活動”有特別明顯的揠苗助長的情形。在遊戲行業裏，大家都明白一件事，那就是遊戲是靠活動去拉收入的。遊戲產品和其他產品不太一樣的點在於，遊戲不是“剛需”。舉個例子，比如飲用水是剛需，某飲用水品牌如果做一個促銷活動，下個月還可以做類似的活動，因為用戶還是會喝水，何況用戶對於飲用水的選擇也不是很多，隻要做市場推廣的促銷力度不是特別大，對廠商而言沒有什麽太本質的影響。但遊戲不一樣，遊戲不是一個剛需，一旦遊戲廠商針對某一個遊戲做活動、做促銷，它必然會影響這個遊戲後續的銷售。比如一個遊戲每個月可以做800萬的流水，可以連續做10個月，而現在公司要求這個遊戲一個月就做到1600萬的KPI指標，怎麽辦？為了達成這個目標，運營人員就要做各種各樣的活動。這樣一來，越是大的優惠活動就越會傷及這個遊戲的用戶。因為用戶對遊戲的消費力是有限的。一旦這個月有購買力的用戶參與了優惠活動，到了下個月活動結束之後，再讓他們貢獻收入就很難了。但是在KPI指標的要求下，運營人員同樣不會和公司的利益共進退，沒人會顧得了這麽多——必須要先完成這個月的KPI。這個月KPI不完成，可能一切都沒有了——獎金、分紅、渠道的資源……什麽都沒有了。運營人員沒有辦法，他必須要完成這個KPI，而誰會去管遊戲的壽命是不是縮短了呢？
通過活動來刺激收入，但無形中卻縮短了遊戲的壽命
當前手遊市場貌似繁榮，但是層出不窮的遊戲，往往1、2個月就從榜單上消失了，喪失了生命力，其壽命如此短，真的是和遊戲產品太多了有關嗎？恐怕不是。究其根本還是市場環境對遊戲的成本有了很大壓縮。
因為現在不僅公司有KPI，渠道也有KPI，所有東西給你都是用錢來衡量的。都是用一個很短期的錢來衡量的。這個KPI不是完成一個什麽樣的目標，而就隻是完成一個什麽樣的收入，而其他的目標都不重要了。在這種情況下，你會發現一個奇怪的現象，即這個行業裏的所有人都不再討論遊戲本身了，都在討論一些周邊的東西——什麽渠道啊、IP啊、題材啊、投融資的概念啊。大家都在討論這些，而討論遊戲本身的很少。為什麽？
就是因為大家都生活在KPI的壓力下。
渠道如果給某款遊戲一個好的推薦位置，那麽這個推薦位置的KPI是明碼標價的。運營商隻能自己想辦法——“你要做得到就做，做不到你就自己充錢給我達到這麽多錢”。這樣一來，就把遊戲的壽命壓縮得非常短。遊戲的運營者也會權衡——如果達不到渠道要求的這些錢，我的遊戲就得不到好的推廣，可能很快就會“死亡”，那這個產品就連一點機會都沒有了，如果達到了渠道要求的KPI，那也許這款遊戲會兩個月以後才死——但無所謂了，也許抗住這兩個月運營就會把這款產品的成本收回來了。
渠道所以用留存等KPI數據來卡遊戲，無非是因為每天接入渠道的產品成百上千，他們沒有時間也沒有精力對所有產品一一甄別。這樣甄別出來的結果在大多數時候是一個穩妥而中庸的解決方案：之前什麽產品火，我就推什麽產品。這裏的穩妥選擇，很多時候都會指向“競爭激烈的同質化產品”，對一些產品的誤殺也是難免。
一位業內人士對筆者說：“北美暢銷榜上的常客《戰爭遊戲：烈火時代》若是放在國內，估計就是一個被渠道誤殺的產品。因為這款SLG的遊戲次日留存特別低，7日留存也是低的不能看。但是30日留存——這是一個我們並不常見的統計數據，是8%到10%。也就是說，能在這款遊戲中連續登陸兩天的玩家，一般都會堅持到30天，成為它的忠實用戶。過於重視短期留存，不光是會磨平遊戲的特色，還會誤殺一些成長線比較長的遊戲。”
去年推出的某熱門動作手遊開發商的副總也曾在某次采訪中對觸樂記者說到：“我們按照不少外界的意見，加上了一整套的‘提升留存’的方案。比如降低難度，增加大量的強拉留存的方式；在某些之前認為流失比較嚴重的地方，加入傻瓜式的新手引導。這樣調整了大概有好幾個月。可惜的是我們最後長期留存居然比調優之前跌了不少。”
而2015年的手遊市場，是一個近乎於壟斷的市場。B+以下的產品，幾乎沒有生存的空間，而強調IP，恰恰是這種環境惡化的標誌——“我要不花錢買點什麽IP之類的，這遊戲簡直就沒法做了。”
而蘋果商店自身的排行榜算法看似公正，但因為其榜單沒有商業推薦的板塊，在我國手遊市場這樣一個特定的環境中，最終的結果就是小的遊戲沒法生存。
有些看官可能會問，為什麽手遊公司會犯這種揠苗助長、朝三暮四和飲鴆止渴的錯誤呢？
業內觀察家葦杭對觸樂記者說：“提前做活動把錢刷出來。故意透支遊戲生命，這些和KPI牽扯到的利益關係不單單是‘獎金’‘利益’那麽簡單；製作人私下要為自己隊伍的下家估個好價、公司老板有運作上市圈錢的需求……”手遊行業不乏聰明人，但是行業有一個大的背景在這裏。比如葦杭所提到的上市的壓力——上市需要遊戲公司的淨利潤達到一個增長，收入必須要達到一個標準，但公司業務就這麽大，遊戲產品就這麽3、4款，能掙錢的也就是最後這一款——怎麽達到這麽大範圍的增長？無非就是想辦法壓榨這個遊戲的生命，才能做出每月連續淨利潤持續增長的業績。這時候公司的掌舵人個人智商再高也會沒有選擇，隻能如此。但如果公司IPO沒有成功，公司的整個業務就會麵臨很大的風險，因為產品都會被這種揠苗助長拖死。
但這樣的結果卻是——很多遊戲第一天有幾百萬的收入，但一周後可能收入隻有十幾萬，一個月下來連千萬收入都不到——但是給整個行業看的，卻隻是這個第一天的數字。你第一天收入高，後麵渠道資源都會給你，給整個行業看的是這個第一天的數字。
■當局者清
我們說了很多關於KPI的壞話，但是問題在於，如果手遊行業沒有KPI，又該用什麽來衡量業績的標準呢？“旁觀者清，當局者迷”，但是KPI這件事，恐怕當局者未必迷。
獨立遊戲開發商紅居網絡的創始人洪亮個人明確表示反感KPI，他認為Intel公司發明的目標與關鍵成果法（OKR）更適合遊戲開發商。“OKR能夠讓公司從上到下目標清晰、透明、一致，任何一個團隊成員都能看到另外任何一個人（無論職務高低）在做的事，並且OKR不是考核導向，而是清晰導向。對於創業團隊來說，任何管理機製都應該是激勵人性和釋放人性，而不是考驗人性和防禦人性。”
而奇快網絡的創始人姚震則認為，“KPI隻適合大公司去運作，主要是業務成熟的公司維持穩定運轉的有效方式；像初創或小型公司，KPI會製約公司的價值。它會使公司隻做一些既定的產品，而缺乏創意。所以我們這樣的公司不會把KPI作為唯一的標準去要求，甚至不作為標準要求。”
但是作為“大公司”的負責人，又是如何看待KPI的呢？以國內某一線遊戲公司為例，目前該公司的主要KPI管理模式是針對項目的主要負責人來製定標準較高的KPI，目的是“希望相關負責人能夠站的更高來看待問題”。該公司的創始人及CEO在和觸樂記者談及如何看待KPI這個話題時這樣說道：
“從個人的創業經曆來說，創業階段從來沒有KPI，基本狀態是隨性的，隻求盡力做到最好，沒有硬性標準，也是由於團隊小，工作狀態比較好。因此，在做遊戲公司伊始也沒有設定kpi的考核，一直我們的第一款遊戲（頁遊）成功的時候，公司都沒出現過KPI指標。
當公司發展到一定規模時，我們需要開始摸索公司管理的方式方法，在探索管理模式的過程中，發現了KPI，能夠一定程度的明確目標，衡量工作成果。然而在這過程中，我們還是很慎重的。因為在互聯網創業過程中，我們看到太多的大公司完全以KPI衡量，而導致出來的結果很差。例如有些互聯網公司做網頁以頁麵瀏覽量（PV）為指標，結果導致一篇文章被硬生生分成10幾頁，使用戶體驗變差。因此強行以KPI為標準，並不是一件好事，某種程度可以視作是一家公司的短視，因為真正創新的好的東西並不是通過KPI約束出來的；相反，會錯過做或錯過很特色的產品。”
在談及用KPI來衡量遊戲行業的業績是否合理時，這位CEO表示，“遊戲業以KPI衡量一切是否合理我認為是相對的——小公司無用，大公司是無奈，是不得不用。但大公司的KPI也需要盡量優化。”但他也仍然相信，市場還是非常活躍的，小公司不會被KPI束縛，仍會有新的創意出現。
每月上架的手遊數以百計，但是生命力超過2個月的，又有幾款呢？
目前活躍在H5領域的某企業的創始人是早在上個世紀90年代末就進入遊戲行業的資深從業者。他對於KPI的看法是：KPI的問題歸根結底是公司員工的管理問題。
在KPI的設計上大部分公司都應該經曆過三個過程，第一個過程就是盲目迷信唯KPI適從並以此作為衡量員工標準，這個過程往往是痛苦的，無論是對員工還是對公司，甚至會造成公司部門之間為了完成KPI互相打壓的情況，這對於一個公司發展來講是很不利的；
第二個過程是大部分公司經曆過第一個過程失敗而後感悟的，就是無為而治，這樣的情況也過於極端，如果掌控管理不好就很容易造成全公司的懈怠混日子；
第三個過程是真正的KPI不是公司下達而是員工自我追求的。這位創始人舉了自己公司的例子——公司不采取打卡上班，但不意味著沒有加班。他認為這是一個公司的大環境是公司的成員要信任公司領導者的人格，而這個信任是需要領導者多年積累下來的，這種信任也首先要求在利益上的均等。“真正的KPI我覺得應該是對於老板而言的，就是如何讓每一位員工能將自己的屁股擺在老板的位置上去工作，一個公司的老板完成了這樣的KPI我相信其他的KPI應該就不是什麽問題了。”
但是這家H5遊戲公司的創始人也並沒有否認關於KPI潛伏的問題，他總結了如下幾點KPI的負麵隱患：
1、為了完成KPI對於公司來說容易造成部門親紮互相推脫彼此挖坑，例如市場給產品埋雷，產品給研發挖坑等等現象，這對於一個公司來說是致命的；
2、對於項目來說，KPI可能直接影響到項目的發展提前消耗用戶市場，甚至讓用戶對公司品牌產生“逆傳播”造成口碑下降影響發展；
3、容易造成人才流失，KPI本身容易對員工造成發展的障礙甚至影響到一個員工對於公司的其他發展貢獻，阻礙人才成長。
我們引述這些企業管理者的話，並不是為了給這篇文章一個光明的結尾。我們在撰寫本文的過程中，發現KPI雖然傷及了手遊行業，但它也依然隻是一個工具——是公司內部同床異夢、行業上下遊相互傾軋的工具。
我們想問的是——如果有一天KPI製度不存在了，手遊行業的環境就會好起來嗎？
