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編者按：從樂視控股布局、到昨夜周航主動挑起戰火，長達近 600 天的風平浪靜之下，是周航的隱忍、宿怨，以及對資本遊戲無能無力的放下。
1、
2015 年 10 月 20 日，在樂視以 70 億美元、占據 70% 股權入股易到用車時，有人笑問易到用車創始人兼 CEO 周航——“樂視的錢你都敢拿？”
周航其實不太敢，所以在 2015 年初，他做了最後一搏——與海爾產業金融成立合資公司 “海易出行”。由海爾提供資金、易到提供運營資源，目標 “突破傳統汽車租賃公司的發展瓶頸，實現盈利模式、業務模式和融資模式的創新”，期望在 2017 年達到 80 億元的資產規模。
遺憾的是，80 億的夢想尚未見蹤影，寄托周航厚望的 “海易出行” 直接變為易到競爭對手滴滴專車、一號專車等品牌的車輛提供方。
“海易出行” 的折戟對周航而言，並不僅僅是一次戰略合作的失敗。
那時，滴滴 Uber 之間的價格戰已然白熱化，滴滴專車在用戶覆蓋率及訂單占比方麵均以八成的份額保持絕對優勢，且呈現持續增長的特征。2015 年，由於 “近乎慘烈” 的價格戰，滴滴、Uber、神州專車均跑馬圈地地躋身網約車（專車）第一家易到之前。
這樣的困局下，周航幡然醒悟資本的重要、價格戰的殘酷。
2014 年，紅杉資本周逵與周航密談三小時未果，2015 年，在投資人攜程的介紹下，周航拜訪國內外數家頂級投資機構，然而此時行業已經陷入紅海，滴滴、Uber 融資時均提前與投資方簽署排他協議，優質資本向周航與易到關閉了大門。
折價上市可行嗎？也不行。
由於易到此前曾分別在 2011 年 8 月、2013 年 4 月和 2014 年 9 月接受了高通 Qualcomm Ventures、GIC 新加坡政府投資公司的投資，因而需要在國內上市前拆除 VIE 架構。但拆除 VIE 架構並非易事，拆除過程包含對海外機構投資者股份的贖回、 VIE 相關協議的解除、股權結構的調整，以及境外主體的注銷等操作，不僅如此，拆 VIE 過程中還涉及定價、工商、外匯、稅收等多個監管程序。
2015 年 7 月 4 日，周航轉發支持一條關於 “拆 V 回 A 大勢不會被逆轉” 的微博。
資金鏈越發縮緊，周航隻剩樂視與賈躍亭這最後的選擇。當時，他尚且不知這張牌背後的旋渦是什麽。
2、
7 億美元，占股 70%，樂視成為易到控股股東，周航的出局與易到的結局在這一瞬間或許已經注定。
包括樂視創始人賈躍亭在內的樂視團隊，調動全部公關力量高調宣傳納入易到用車的全新生態，與之形成鮮明反差的是，周航與易到團隊不發一言。
如果樂視真的是將解決易到於水火之中的救星，易到團隊歡欣鼓舞略誇張、死氣沉沉也不該。除非這次融資屬於周航與易到的斷臂求生——即使活著，也不值得慶賀。
據雷鋒網了解，樂視收購易到 70% 股權時，以周航為代表的創始人團隊與樂視方麵簽訂對賭協議。協議其中一條是，樂視投資後的一段具體時限內，若易到的營收與市場份額達到一定規模，樂視會購入創始人所持的易到股份，創始人正式退出。
有了樂視生態加持的易到用車，的確發展迅猛。在樂視入主之後的五個月，相關媒體在報道易到成績時，用的詞匯主要是 “翻天覆地”“絕地反擊”“起死複生”“逆襲”…2016 年 4 月，易到每日訂單已超過 60 萬，衝返活動累計充值 23 億元人民幣，換句話說，樂視入股的 7 億美元，有近一半用於補貼。
據原網約車行業人士對雷鋒網表示，當初樂視控股易到之後，隻付了 30% 的收購款，支付包括舊股東退出等需求。而剩下的 70% 尾款對應當時公司股價，據雷鋒網了解到的一種說法是，剩餘的沒有交付現金的款項，被用來購置樂視手機、樂視電視等其他樂視硬件設備，在樂視與易到之間的 “生態化反” 合作中運作，所以最後是樂視用自己的錢、清理自己的硬件庫存，易到壓根兒沒得到多少。
一方麵是管理層需要平穩過渡，另一方麵是收購資金尾款遲遲沒有到賬，周航離職的消息也一直在求證與辟謠之間傳播著。
3、
但樂視不會等他。
2016 年 6 月 27 日，易到用車運營主體北京東方車雲信息技術有限公司法人代表正式由周航變更為彭鋼，樂視控股副總裁、樂視車聯網公司 CEO 何毅變更為董事長，投資人由 7 人增加為 8 人，新增投資人為吳孟，擔任樂視網、樂視致新高管，同時還是樂視汽車法定發表人。
值得注意的是，此前在 2013 年、2014 年合計以 5300 萬美元入股易到的攜程，在本輪退出。
易到與攜程有過密切合作，比如在攜程各個環節接入易到用車服務，易到司機可以直接獲得其他司機豔羨的大額機場訂單。但可惜的是，攜程的流量優勢顯然不如騰訊與阿裏，攜程創始人梁建章在價格戰方麵的建議，也未能得到周航的采納。
2013 年，梁建章建議周航將專車價格壓到最低，周航以 “不符合經濟學規律” 為由拒絕了。然而時至今日，“如果能夠回到過去，我會聽取他的建議。”
可惜創業路上，時間成本最是昂貴，轉眼到了 2014 年，Uber 進入中國市場，引發中國網約車行業補貼最慘烈的時期，在這一分水嶺，周航因為自己的情懷與執拗，徹底從行業第一梯隊跌落下來。
沒有了巨額資本的加持，易到徹底喪失參與核心戰場的權利。2014 年，作為網約車（專車）行業第一家的易到用車，急劇跌落。
4、
喪失了領先的市場地位、不再獲得資本的青睞，在易到資金短缺之時，樂視 7 億入股說是 “救命錢” 並不為過。周航自己將當時的時間節點稱為 “生死存亡的危難關頭”。可以說，沒有當時樂視的收購，就沒有今天周航退出的機會。
但是，在商言商，入股控股之後的樂視團隊做得如何，還是要看具體戰略。
為優勢互補、填充易到在大膽激進方麵的欠缺，樂視派駐彭鋼進入到擔任總裁。彭鋼其人，樂視控股前 CMO，易到用車總裁，樂意互聯 CEO。深諳樂視打法，作風強硬，頗受賈躍亭信任。
但他也有自身的問題——其一，喜歡掌控、喜歡事必躬親。前易到員工對雷鋒網表示，小的一份公關通稿，彭鋼都要過目審閱。其二，彭鋼能力強悍，但並不具備專門負責純互聯網項目的實戰經驗。一方麵熱衷集權、一方麵又並非全才，易到團隊適應配合得很是吃力。
一方麵，公司創始人兼 CEO 逐漸在對賭條約之下淡出管理層，一方麵，公司團隊艱難而吃力地適應著新的基因與風格。易到用車整體從內而外開始出現縫隙。如果這次營銷戰打得漂亮且持久，那這些代價算值得，然而，周航這次選擇的靠山並不足夠牢靠。
為配合樂視激進的營銷模式，一向不推崇各式補貼的周航也在微博上做起買 100 送 100、充值化反的宣傳。2016 年 6 月 21 日，易到日完成訂單數為 108.83 萬單，每天有效訂單數為 271 萬單以上，每單價格平均為 58 元。
伴隨訂單量增加的，還有周航微博下的網友評論，或者準確地說，是網友批評 “難打車”“服務差”“退款難”… 加持在易到身上的，除了樂視生態資源，還有主動網友消費者對樂視模式的質疑。
5、
樂視挪移乾坤的做賬功夫並非浪得虛名。
子業務之間資金的互相騰挪，是樂視公開的操作手法。2014 年賈躍亭滯留海外之時，樂視網前景不明，於是張昭放棄將樂視影業單獨上市的想法，宣布注入樂視網，穩定樂視網股價。然後就在昨日，樂視網宣布停牌，擬調整收購樂視影業方案，以期穩定樂視網股價。
2017 年 1 月 13 日，融創通過旗下公司收購樂視網 8.61% 股權，代價為 60.4 億元；樂視影業 15% 股權，代價為人民幣 10.5 億元；增資以及收購樂視致新 33.5% 股權，代價為 79.5 億元，總代價為 150.4 億元。賈躍亭通過減持樂視網、樂視影業、電視致新等核心業務，將資金繼續投入到耗錢嚴重的汽車、易到等業務中。
除此之外，據雷鋒網了解，去年樂視體育融資 80 億元，不到一年揮霍一空，其中近 30 億是被投入樂視網；勉強實現盈利的樂視影業也被迫供給樂視網，僅留部分維持日常運營。
自 2010 年上市以來，樂視網通過定向增發、發行債券、銀行借款等方式，融資過百億。而樂視網對外投資活動已流出 148.32 億元資金，用於設立子公司、並購基金、收購股權等事宜上。大舉對外投資，使得樂視網資金鏈緊繃。稍有紕漏，滿盤皆輸。
一方麵放血擴充子業務，一方麵靠子業務搭建生態，講出一個更飽滿的資本故事。樂視的這套商業運作邏輯一直飽受詬病，有人誇張地稱其為中國版龐氏騙局，也有人表示此模式屬國內首例，沒有必要一味唱衰。
4 月 17 日，周航將這個人人皆知、但無人說透的操作邏輯公開挑明。當然，同時也使得原本周航易到與樂視之間互相合作的關係，徹底撕裂為周航與樂視易到之間敵對的關係。
一路被資本裹挾著搏鬥、低頭、承認失敗、重新開始的周航，選擇投入投資機構當中。而一路玩弄資本遊戲於股掌之中的樂視，這次卻因 13 億元的資本運作深陷被動。跌宕起伏，卻又逃不過商業規律。
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最近，IBM 內部分享了一份趨勢報告（AI / Cognitive Computing Trend Report, 2017），主要分析人工智能和認知計算的發展趨勢、市場機會、挑戰和技術驅動等。回複「0417」獲取原文 PPT。
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